我当时正与一个沮丧的销售人员团队合作。他们有一位过去的销售经理,对他们进行了微观管理。

经理会参与太多交易。他会不断指示下一步。他的交易审查成为了机会,团队可以在此向他更新正在发生的事情,因此他可以决定下一步的行动。

经理的微观管理的全部重点都放在他和他实现目标的能力上。他们与客户试图达到的目标无关。他们与客户合作,建立销售人员的能力或帮助他们考虑交易策略时所面对的现实无关。

即使销售经理不是与客户合作的第一线人物,销售经理也总是更好地了解下一步的行动。

经理创造的环境是卑鄙,压力重重,缺乏信任和坦率的。销售人员停止尝试创新和管理交易,因为他们知道经理不在乎并且不会听。他总是了解得更多,并且在微观管理中非常清楚。

而且,正如您可能期望的那样,当事情无法解决时,这总是销售人员的失败。

而且,如您所料,该公司惨败。这就是为什么该经理不再存在的原因。

时至今日,执行团队已要求我与销售团队合作,以帮助他们提高效率,帮助他们提高绩效并产生所需的结果。

当我开始与销售人员一起工作时,我会投入其中。我开始进行审查,深入研究细节,有时会提出非常棘手的问题。他们将是关于他们的交易,参与的人,正在发生的事情,客户为什么要购买,我们为赢得交易需要做些什么。或者他们的管道/预测,或者他们的帐户计划,或者他们的领土上发生了什么,或者他们面临的问题,或者他们需要更有效和更有影响力的事情。

当我开始潜入并质疑团队时,我注意到他们关闭了。突然,我意识到他们正在经历“ deja-vu”,他们的微观管理经理也做了同样的事情。

我为应该做的事情而苦苦挣扎。我的目的是做任何事情,但不对它们进行微管理。我的目的是与他们合作,以帮助他们集思广益,达成最艰难的交易。我知道我没有帮助他们获胜的答案,我不了解他们的产品或客户。但是我知道我可以问他们一些问题,以帮助他们以不同的方式思考问题,并帮助他们弄清楚下一步该怎么做。

但是要做到这一点,我们必须深入细节,我不得不问很多问题。

而且,不幸的是,这看起来很像微观管理。

但情况更糟。当我盲目地向他们提出问题时,他们无奈地回答了这些问题,我开始提出自己的“如果有什么想法”。“如果您问他们这个呢?如果您尝试过该怎么办,您想到了吗……”我意识到团队并没有将这些想法视为头脑风暴的想法,而是将其解释为他们应该做的事情的指示-毕竟,这是他们过去的经验。

正如我所反映的那样,至少在表面上,微观管理和深入,详细的讨论看起来非常相似。无论这些指导和详细讨论的意图如何,都可能感觉像是微观管理,特别是如果人们已经受到微观管理的话。

我认为的区别是信任。微观管理来自缺乏信任。深入解决问题,协作式辅导课程必须基于信任。

建立信任基础是我们改变这些讨论的唯一方法。我们必须:

  1. 要非常清楚意图。我们为什么要与员工一起做什么?我们的目的是什么,我们要共同努力实现什么?
  2. 我们必须认识到,只有在相互尊重的情况下,才能进行公开,合作的讨论。如果我们不尊重我们的人民并且没有赢得他们的尊重,我们将永远无法进行这些讨论。
  3. 我们必须专注于共享学习,而不是捍卫特定职位。
  4. 我们必须认识到我们没有答案。实际上,尽管我们可能需要我们的指导和讨论来发现和开发答案,但我们的员工可能比我们更接近答案。
  5. 我们必须将重点从自我转移到员工身上,重点必须放在员工身上,帮助他们改变思维方式,帮助他们取得成功,帮助他们发展。
  6. 我们必须拥有一种重视思想交流,合作讨论和健康辩论的文化。
  7. 我们必须公开聆听,认识到我们可能必须改变立场。
  8. 当我们与管理不善的人们一起工作时,我们必须认识到他们过去的经历深刻影响着他们对我们正在寻求做的事情的看法。明确讨论这一点可能很有用。

微观管理和协作式讨论看起来很相似-特别是如果您受到微观管理。