最有效的领导者要谦虚。

我们之前已经强调了这一点。这主要归功于学习的意愿和确保获得团队支持的能力(与不进行任何协作的情况来推敲议程相比)。

一切都很好,但这确实引出了一个问题:您能培养谦卑吗?

事实是,谦卑比一套行动更是一个核心特征,因此不可能制定一个保证谦卑的行为计划。但是有可能培养领导者的谦逊。

第一:什么是谦卑?

重要的是不要误以为谦卑。它并不过分自嘲。这一种准确的自我认知,并且倾向于先思考别人。

考虑到这一点,这里是培养领导者特质的方法。

1.围绕高绩效的人。

傲慢的领导者倾向于用“一千个帮助者”包围自己(吉姆·科林斯在《从善到善》中描述的过程)。在这些情况下,领导者拥有所有专业知识。助手是那些可能会善于履行领导者的意愿,但绝不会挑战或推翻领导者思想的人。

培养谦卑的第一步是采取相反的方法,让自己被高绩效的人包围,他们会在需要时退缩。

这些人应该很聪明。他们应该擅长于自己的工作。他们应该不惧怕分享与领导层所持观点不同的观点。

当然,这有一个固有的危险性:如果团队中的每个其他人都很出色,相比之下,作为领导者,您看起来是否更弱(或更糟)?

答案是不。是的,要平衡管理,是的–领导者必须表现出信心,一定不能一厢情愿,也不能让下属横行于他们。但是最终,更强大的团队与更强大的领导者紧密相关,这意味着对领导者声誉的净影响几乎总是正面的。

2.让那些表现出色的人参与决策。

一旦您被高绩效的人所包围,培养谦卑的下一个练习就是让这些人参与决策。实际上,不愿采纳他人的想法是新的行政管理失败的主要原因之一。许多新高管在没有任何上下文意识的情况下进来,结果之以鼻地试图将自己的坏想法付诸实践。结果不好。

相反,从其他人那里征求意见是一种谦虚的方法,可以带来收益。随着领导者吸收团队中的想法,他们的团队会越来越多地参与到议程中来,从而更有可能取得成功。

实际上,这可以通过在决策过程中最后讲话来完成。谦虚的领导者之所以这样做,是因为他们有兴趣听取他人的观点。首先说会引入偏见,这种偏见会破坏对话。

谦虚的领导者在分析上很好奇,并且理所当然地希望发现最好的信息。

因此,他们不是通过发表自己的意见来开始会议,而是寻求发现并借鉴好的想法,鼓励他们的团队分享。只有在共享想法之后,他们才能做出决定。

3.归咎于自己,并为结果归功(适当时)。

最终,当他们的高绩效团队为决策做出贡献并执行时,谦卑的领导者会对此归咎,并为取得的成果表示赞赏。

失败时,高傲的领导者将转移责任。谦卑的领导者会接受它并将其用作学习机会。并且他们会在这样做的同时给他们的团队适当的空气掩护水平。

成功的领导者将赢得所有荣誉。谦虚的领导者会在捍卫团队的同时承认自己的角色。

值得一提的是,过于自嘲的领导者(那些在卑鄙的领域中处于优势地位的领导者)会削弱自己的职业前景。事情不应该走这么远。但是,总的来说,这些自欺欺人的领导者给组织带来的威胁要比那些为了自己的自我认知而操纵现实的傲慢的领导者要小得多。

准备培养良好的领导能力了吗?

谦卑不仅是个流行词,而且很有效。