让我们尝试一下思想实验。

假设您是销售副总裁。您会看到大流行和经济复苏带来了巨大机遇。您想准备抓住这个机会。

您有理由在接下来的两个季度内雇用100名新的销售人员并入职。您需要他们能够执行策略以抓住机遇。

您与人力资源副总裁一起寻找和雇用这100名销售人员。人力资源副总裁承诺:“我会完成!”

在本季度末,人力资源副总裁向您宣布胜利:“我已经雇用了100名员工。他们每个人都很出色。我找不到合适的销售人员,但我们雇用了100个SE。我们打了我们的电话!”

作为销售副总裁,您会很生气。您会回答:“工作是雇用100名销售人员,而不是SE!我们不需要100个人,我们需要100销售人员!”

这里的问题很明显。

现在让我们看看我们的预测。在预测中,我们做的事情与人力资源副总裁不同吗?我们相信我们是通过“创造数字”来完成工作的,但是却忘记了构成数字的原因。

最近,我参与了一个非常大的客户。像大多数组织一样,他们进入每个季度,进行预测。他们审阅了各种渠道,与他们的员工一起工作,确定了许多机会,将它们归类为“承诺”,“上行”或其他预测类别。

他们试图找到足够数量的交易,他们对完成和获得订单充满信心。一些人很矮,他们知道他们必须找到机会来弥补这一季度的差距。一些公司拥有足够的交易来达成季度目标,并对他们的预测充满信心。

在整个季度中,自然得到了预报的支持,填充,转移和更新。一些交易失败了,一些交易进入了预测。这始终是一个非常动态的过程。在本季度末,他们大部分时间都在统计自己的数字。他们达到了订单/收入目标。

这个过程每个季度都在继续。但是,销售执行副总裁非常不舒服。直到季度结束后的几天,他才真正有信心确定自己是否会取得总数。此外,他在构成数字方面有一个主要问题。组织的其他成员需要知道要为其分配资源的产品和服务。

在分析预测时,我们发现区域副总裁预测实际产生的交易中有35-60%来自预测。他们预测会赢得20-25%的交易,但实际上是输了!(嗯,您怎么会严重误解一笔交易?)

随着季度的进展,他们争先恐后地努力寻找能够赚钱的交易,拉动交易,提供客户激励,创造奇迹。但是他们以某种方式取得了数字。我决定有点挑衅性地与他们一起检查数据(在EVP的推动下)。当我开始演讲时,我说:“恭喜,在大多数情况下,您始终如一!做得好!但是考虑到您,您的潜力可能无法发挥出来,我们可能会考虑增加这一数字。”

您可以想象随之而来的Pandemonium。

您可能想知道我在说什么。让我们来看一看。

  1. 预测实际上是针对特定交易的。“我们相信客户会做出决定,在这个日期之前选择我们的解决方案……这就是我们对此有信心的原因(应该是客户需要购买,而不是我们的一厢情愿。)”
  2. 这些单独交易的汇总表示预计的订单/收入编号。理想情况下,它达到或超过了我们的目标。
  3. 事情发生了,客户被延迟了,改变了他们的工作重点。交易不可避免地会失败,但是如果我们正在帮助客户进行购买过程,并且我们了解客户的购买需求以及不采取行动的后果,则可以最大程度地减少这些失误。
  4. 但这就是问题所在,如果我们认为有40-65%的交易会达成而没有,但是我们可以通过某种方式“寻找”交易以使交易总数达到总和—为什么我们还是不积极追求这些交易,为什么呢?我们不是在预测中包括大量这些?如果我们能够在一个季度又一个季度的时间内做到这一点,则有人可能会认为我们应该表现得更好。想象一下,如果我们将交易级别的预测准确性从35-60%提升到80-90%。然后将用于“回填”的交易的某些部分放在最上面,可以极大地提高我们的绩效。

我们的预测需要与交易有关。我们需要有足够的能力来帮助我们的客户做出决定,以便我们可以预测交易。我们必须要有足够的交易才能确定我们的数字。