我参加了数十个管道审查。它们都倾向于使用相同的格式,有人显示管道图,有时是CRM系统中的标准报告,但往往是excel摘录。

该报告通常包含交易清单,目标完成日期(通常我们将重点放在本月或本季度)以及预期交易价值。交易可能位于销售阶段,每个阶段的交易总价值以及管道中交易总价值的小计。

然后,每个经理都要审核管道。通常,这是审查脱离常规的地方。它演变为一系列的“迷你交易评论”。销售人员或经理会提供有关交易的最新信息,通常会谈论发生了什么。如果预计本月完成交易,通常会有人问:“我们会做到吗?”,对此的回答总是“绝对”。

管道审查会议继续进行,每个销售人员或经理讨论选定的交易,以及可能预定的内容和时间。

很少跟进“这些事情真的发生了吗?” 下一次管道审查看起来是相同的,主要是忽略了过去审查中讨论的内容,但是格式是相同的,人们会对交易进行简短审查并提供状态更新。

但是这些评论很少解决我们在管理管道时需要了解的最重要的问题:

  • 我们是否有高质量/高完整性的管道?
  • 我们管道中是否有足够的体积和速度来实现我们的目标?
  • 我们需要采取什么具体措施来解决管道中的任何问题?谁负责,什么时候必须完成?

您可以看到,它与大多数管道讨论的重点完全不同。它重点关注我们正在处理的交易的集合,而不是单个交易。我们要解决单个问题,我们是否正在努力实现目标。

让我们潜入:

我们是否有高质量/高完整性的管道?太多的管道代表着一厢情愿的想法。我们希望/希望发生的事情,而不是实际发生的事情。通常,交易在管道中的位置不正确。我们将机会定位在我们希望他们在销售过程中的位置,而不是反映客户在他们购买过程中的位置。

除了最大的如意算盘之外,我看到的一些最大的诚信问题还包括:

  • 这笔交易并不完全合格。仅仅因为客户在与我们交谈并不意味着他们有购买的真正需求。客户可能对学习感兴趣,他们可能认为自己想购买,但是直到他们认识到:“无所作为的后果对我们进行变更的影响更大,”该交易没有资格。
  • 目标关闭日期不切实际。我常常问:“是什么原因促成截止日期?在该日期之前不做决定会对客户造成什么后果?” 大多数时候,销售人员对此一无所知。但是,如果我们不知道这一点,那么绝对没有理由相信任何目标截止日期。
  • 我们根据所进行的活动选择了销售过程阶段,而不是客户在购买过程中所处的位置。当客户可能仍在确定他们想要实现的目标以及原因时,我们倾向于采用解决方案-将交易纳入建议中。
  • 我们有可能根据我们在销售过程中的位置而不是根据客户的购买倾向来获胜。
  • 我们有不切实际的短期销售周期或不切实际的长销售周期。有时交易很快,但很少。因此,我们可以了解平均购买周期是多少。最近,我看到销售人员预计将在30天内完成交易,而他们的平均周期为220天。当质疑营业员为何相信这一点时,他耸了耸肩。在同一条评论中,另一位销售人员已经“完成”一项交易超过1000天,可以讨论客户对变更的承诺/紧迫性。

还有更多的完整性/质量问题,我将在这里停止。但是我们必须将这些最小化,否则我们的管道只是虚构的。

一旦有了高质量/高完整性的管道,下一步就是要解决以下问题:“管道中是否有足够的数量来实现我们的数量?” 通常,我们有一个覆盖的概念。这是实现目标所需的交易数量/美元数量的倍数。该倍数基于获胜率。不知何故,该覆盖数始终似乎是“ 3”。我猜这是基于一个假设,即该组织的获胜率为33%。不幸的是,胜率经常是另外一回事,因此我们没有准确地查看数量。

然后,我们看一下速度。如果交易停止,拥有足够的交易量是没有意义的。他们是否从一个阶段移到另一个阶段,以大致正确的速率通过管道。

所有这些都集中在“我们有足够的能力来创造我们的数字吗?” 现实是,太多的组织没有这样做。我们没有足够的管道。因此,管道审查的最重要部分成为解决问题的讨论。

通常,当我们没有足够的渠道来计算我们的数字时,死记硬背的答案是:“展望更多!” 那可能是答案的一部分,但这是有问题的。这是一个巨大的时间滞后,我们必须找到新的机会,使其具有资格,并在购买过程中管理客户。如果我们有较长的购买周期(假设一年),则勘探可以帮助我们建立一年或更长时间的渠道,但今天却无济于事。

但是我们也必须看看我们现在能做什么。我们如何使数字倾斜对我们有利?我们是否有机会制定“必赢战略”?(我们不会在准备中的会议上建立这些机会,而是为深入的交易策略会议/审查确定潜在的机会。)是否存在我们可以帮助客户缩短购买周期的机会?从下个季度进入本季度是否有机会?

管道审查的重点是在需要确定数量时,我们是否追求足够的高质量交易来确定数量。而且,如果我们没有足够的资源,则管道审查是解决问题的会议,目的是制定具体的行动计划以建立健康的管道。

您是从管道审查中获得最大收益,还是仅拥有状态报告?