作为客户咨询委员会(CAB)的顾问,总是很有趣的是,了解其他CAB从业人员(不是我们的客户)如何管理他们的程序。在此提醒您,确实有许多方法可以运行CAB,并且每个公司都需要针对其特定客户和市场定制其计划。尽管是否有绝对的“正确方法”是主观的,但已经有行之有效的最佳实践,几乎总是会导致最佳的程序结果。因此,很难帮助那些做出一些选择的公司,我们可以说这是奇怪的选择–尤其是当CAB经理承认他们的计划进展不顺利时。

在我参加的最近一次客户参与会议上,我听到了几种这样的方法。以下是一些内容以及它们如何危害CAB程序:

  • “我们的CAB拥有50名成员”:您希望您的CAB计划成为代表您的客户群的独特,专注的高管人员组,以共享挑战和行业趋势。成员过多会破坏这种紧密合作的目的,并阻碍通过CAB成员参与建立的关系的发展。实际上,拥有这么多成员似乎对任何想加入的人来说都是一个公开的“牛人呼叫”。此外,如果会议室中的CAB成员人数超过16-18,则可能导致大多数成员不被听见-或根本不参与讨论。
  • “我们的CAB是高管和产品用户的混合体”: CAB应该由相似的头衔,级别或公司职责组成,以鼓励讨论共同的挑战,并且成员在同一个房间看到同事时总是会做出很好的回应。进行任何类型的“混合”都会导致混乱,不专心的讨论,其中一些潜在的讨论策略,而另一些则专注于战术产品的特性和功能。根据我们的经验,听到后者的高管可能会离开CAB,再也不会回来。因此,CAB经理必须专注于为一个小组或另一个小组提供服务,并确保他们的会议内容满足其特定成员的需求。
  • “我们的CIO选择了我们所有的CAB成员”:虽然我确定该CIO是一位聪明的专业人士,可以在其客户群中认识到同样的人,但他是否知道哪个客户满意,哪些客户不满意?他是否知道哪些客户正在扩展业务或具有最大的新业务潜力?要确定CAB的最佳成员,就需要定义理想的客户(公司和人员),从确定的部门中获取代表,并从众多部门收集意见,包括产品实施团队以及销售和支持。由一个人选择他喜欢的CAB可能会错过这个分数。
  • “我们的CAB每月举行一次电话会议”:虽然最好让客户了解您的公司发展情况,并及时了解CAB的成果,但始终不要让您的CAB承受过多的交互负担,否则这将是一种平衡,否则他们会很快精疲力尽,失去兴趣并退出。举行精心策划的年度面对面会议和临时战略电话会议通常可以解决问题,除非创建了一个需要定期召开会议的特定工作组。告诉我这件事的人说,他们每月的电话仅专注于产品改进,这表明她的团队实际上比真正的CAB更具技术性用户组-这是我与许多与之交谈的CAB经理遇到的不变主题。
  • “我们的客户必须申请加入我们的CAB计划”:一位CAB经理承认,她的CAB包括免费的旅行中介,客户纷纷加入。因此,她公司的解决方案是将会员资格交到他们的客户手中,从而使那些未被选中加入的人不可避免地感到失望。相反,我们建议以适当的方式仔细定义,提名,确定优先级和招募CAB成员,以获得平衡,理想的成员资格,从而获得最佳结果。

尽管管理CAB程序的方式肯定有很多,但是已经出现了最佳实践,这些最佳实践可以为致力于实施CAB的公司带来最佳结果。承认自己的计划进展不顺利的CAB经理做出了一些奇怪的选择-通常是在其高级管理层的指导下进行的。