布莱恩·巴特利特(Blaine Bartlett)在播客《商业的灵魂》中向我询问了我评估冲突和其他问题的方法。我描述了一些我用来开始识别实际发生的情况以及问题出在哪里的问题。在分析的第一阶段,这些问题通常分为两类:是关于人的冲突,还是关于情况的冲突?

问题可以带来新的答案

客户通常从告诉我某人做错了或不成功的事情开始;很多时候,他们对自己为什么以某种方式行事,或者认为自己是该人的隐秘意图的信念。我没有提出他们的意见,而是问“告诉我您怎么知道”。您对此有何证据?” 我想勾勒出导致他们做出这些判断的背景故事和行为,并且有机会进一步了解他们的观点以及他们如何使用数据。

如果他们坚持以负面的方式对别人做假设,我经常会问:“ 为什么一个聪明的人会做这样愚蠢的事情?” 这可以帮助他们停顿一会儿:经过一会儿思考,他们可能承认他们并不真正知道答案。他们会告诉我:“我知道这个人不是傻瓜。” “他们让我无休止,他们妨碍了我的团队,并且正在破坏我们的工作。但是他们为什么这么做呢?”

然后我们开始集思广益。他们意识到某个人需要完成的事情,或者他们害怕的事情,或者是他们渴望得到的事情;否则他们会考虑该人需要但尚未得到的工具或资源。与其断言“她要得到我”或“他恨我的胆量”或任何他们觉得自己像目标的对立事物,这些新的可能性帮助我们找到了改变或调整的有效途径。

了解业务至关重要

我的一些问题旨在说明所涉人员是否具有处理他们所面临问题的商业和技术敏锐度。当某人对业务模型不熟悉或在其职能的必要方面不熟练时,会犯下更多的错误和混乱,他们更有可能遭受攻击。他们可能不明白为什么人们会给他们带来这么多问题,仅仅是因为他们没有必要的背景和经验。

对于我所指导的一位女士来说,解决这个问题实际上是要教她的数学。在她无法分析数据之前,她还没有足够的能力来决定要解决的问题和需要解决的问题,如何设置优先级或如何向管理层提出所需资源的案例。

考虑事态

潜在的重大环境问题归结为在当前条件下是否可能取得成功,因此,我接下来要问的是局势的背景。人们通常会从自己的角度来解释事实,因此我要求他们告诉我这项工作应该如何进行。

当领导者带我来指导某人时,通常意味着该人被认为缺乏某些东西或以某种方式落在工作上。通常,领导者已经有些不满或失望了,而且如果不是被怨恨和恐惧的话,领导者也可能会感到苦恼。我试图获得有关领导者与我应该辅导的人的关系和互动的详尽历史记录。领导者常常把重点放在人的不对劲上—领导者有信心的事情已经向他们解释过。但是领导者通常根本不知道从员工的角度来看情况如何。

例如,在一家公司中,事实证明,个人的任务分配没有经过深思熟虑,而个人挣扎的原因有很多。直到我问了重复的问题,领导者才意识到这一点:“你为什么要这样分配他?你为什么要指派他这些人?你为什么要给他分配这些目标?您看到A如何抵消B吗?您看到这是一个结构性问题吗?”

当您看到领导者意识到自己的情况与他们先前所认为的情况有些不同时就亮了,您就有可能改变他们的观点。他们可以看到这个人可能不会失败,也不会出现问题。也许实际上是这种情况不可行。如果我们能够改变这种状况,那么员工可能会成功,工作将会进展,而领导者也不会失败。

如果您发现自己处于令人沮丧的情况之中,那么对所有相关人员的反应提出质疑,可以帮助您找到有关如何进行的新思路,并发现潜在原因和周围环境的影响。