TL; DR:远程敏捷过渡

我们习惯说Scrum是组织的理想选择,因为它将可靠地发现所有功能失调。由于大流行迫使我们许多人进行远程工作,因此在进行远程敏捷转换时,这种独特的功能已投入超速驾驶。

这是我的组织变革的十大挑战,远程敏捷比以往任何时候都更加迫切需要解决。

为什么远程敏捷加速变革

与分布式团队一起工作了三个月,至少对于我们大多数不为自动,Gitlab或Buffer等远程工作先驱之一工作的人而言,已经解决了战术层面的操作问题。Zoom修复了许多已报告的问题,我们学会了如何组织吸引人的远程活动,越来越多的人开始采用“解放结构”或“从房间后面训练”之类的技术来完成各种工作。看起来,远程工作可以提高生产率,至少在团队成员参与工作时,效果很好。

现在尘埃落定,我认为现在是从生存模式转变的正确时机,重点是使运营重新运行到更具战略意义的方式来应对变化,从而成为敏捷组织。以下是远程敏捷过渡面临的十大挑战:

  1. 缺乏远见:为什么组织要变得敏捷?我们要争取什么?学习的速度真的比竞争的速度快吗?如果组织对愿景和战略不透明,团队将发现变得更加自我挑战并承担责任更加困难。(或者让我们用另一种方式来表达,即爱丽丝梦游仙境风格:“如果您不知道要走的路,那么任何道路都会带您到达那里。”)
  2. 忽略趋势:组织的中层管理人员以及个人,都不会拥护敏捷的心态或安静地放弃它,他们认为“敏捷”是与大流行相关的管理风尚,例如分布式团队和远程工作,它们会早日消失或消失。后来。(嗯,我认为敏捷是一种大趋势,而不仅仅是一种时尚。远程工作也将继续存在。)
  3. 紧握项目:我的预算,我的特色:组织尝试变得敏捷,而无需从基于项目的开发方法转换为基于产品的开发方法。该流程继续受到(年度)预算的支配,而委员会减轻风险仍然是常态,在遥远的敏捷过渡期间变得更加适得其反。
  4. 文化I:没有失败的文化:在危机和不确定性的时刻,组织和个人倾向于关注短期结果。如果您的职业前途取决于发挥有用的作用,那么留在舒适区将成为一种诱因,因为它需要确保安全。但是,现在快速学习和创新不应该成为维护组织未来的游戏名称吗?(失败是该方法的不可避免部分。在远程敏捷过渡期间,离开舒适区域时,应该承担可接受的风险。)
  5. 文化II:文化落后于发展:组织在远程敏捷环境中转移或保存其文化并没有加倍努力。我最喜欢的公司文化定义如下:文化就是您不看时发生的事情。现在,将此模型应用于没有水冷却器和咖啡机可以充当部落水坑的情况,并且不能选择吃午餐。(远程办公需要更多的努力来培养组织的文化,尤其是在领导层。)
  6. 不信任遇到了行动上的偏见:管理层在级别上失去控制感,并伴随着行动上的偏见,这两者都导致远程敏捷过渡期间老式泰勒式微观管理的倍增。由于情况的复杂性和不确定性,管理层在最需要的时候放弃了自组织。它还相信自己的传统角色:告诉人们做什么,怎么做,以及确保每个人都在忙碌。(对新情况进行周到的处理需要在信任他人,自愿承担责任的意愿以及自组织方面投入更多的资金。)
  7. 监视:信任不会通过监视和微观管理团队成员来建立。因此,不要流氓。在远程敏捷设置中,primary指令比以往任何时候都更具统治力。信任人们,不要监视他们 -无论多么诱人。(从Esther Derby中了解有关向下螺旋式信任动态的破坏性影响的更多信息。)
  8. 组织孤岛的慢车队:组织以最慢的速度移动以更改功能孤岛。在大流行之前,它没有努力建立快速的构建-测试-学习文化,因此各部门以不同的速度发展。(在遥远的敏捷世界中,由此产生的摩擦力正在稳步增加,可能会达到极限。)
  9. 团队建设问题和敏捷的HR:在技术人才过剩的市场中,人们转向从单个工人那里捍卫组织,而不是通过积极地让团队成员参与解决方案来专注于支持团队过渡人事问题。(例如,有很多这种黑暗的模式,例如,在短时间内将人员调动到各个团队之间。或者,例如,没有足够的人员配备团队,例如保留Scrum Master职位或使工作的Scrum Master多余。未填补空缺职位,并且团队规模太小,因此不能跨职能,因此也不能自组织。或者他们不让团队参与招聘过程。)
  10. 没有培训和技术便是您的问题:组织不会积极地向团队成员培训分布式团队所依赖的技术,软件和实践。更糟糕的是,该组织不为家庭办公室提供技术或连接方面的支持。(不要以为人们知道如何使用所涉及的技术和软件,或者拥有足够的Internet连接。因此,请提供定期的培训课程,以表示不解决远程敏捷协作的工作原理可以解决,并提供回家所需的任何支持。 -达到标准的办公室。在此方面,如果在组织级别上未达到标准,则属于“一分钱”和“愚蠢”类别。

结论

这种大流行增加了复杂性,增加了不确定性,因此与分散职能,跨组织的团队合作(以团队形式进行协作)比以往更有价值。现在是时候加倍努力变得敏捷,以获取业务敏捷性的好处:在为客户创造价值的同时超越竞争对手。如果您希望远程敏捷过渡成功,请不要退缩到1920年代的实践。