那么,当我说您应该将来证明您的业务时,我是什么意思?面向未来意味着通过创建不会过时的产品和品牌来创建可以预测未来变化的业务。一家公司努力在今天的未来计划中生存下来,而不是面对未来压倒业务的压力和冲击。

当今企业面临的经济和健康双重危机使许多企业不为所知,使他们变得脆弱,并迫使许多企业永远关门大吉。诸如Lord和Taylor,Chuck E. Cheese等品牌以及零售和娱乐领域的许多其他企业现在发现自己除了宣告破产并在许多地方关门以外,别无选择。而且,尽管我们今天所面对的时代非常不寻常,但这样的经济挑战远非唯一。取而代之的是,支撑这场危机的问题已经形成数十年了,而当经理和投资者本应预料到现状会发生变化时,却把他们的集体头颅埋在了沙子里,而忽略了它们。

一个警示故事

美国汽车业是一个警示性的故事,说明当您将来无法证明自己的业务时会发生什么。1970年代,美国汽车制造商开始经营游戏并实现了巨额利润。但是,变革之风即将来临,他们无能为力,改变了为供应链中每个人带来巨大财富的商业模式。

日本人在汽车行业因其质量低劣而长期以来一直在开玩笑,他们接受了TQM(全面质量管理)的严格规定,不仅大大提高了质量,而且还使用了早期的瘦肉前体来减少生产薄饼所需的时间。新模式从7年发展到3年。这是使强大力量垮台的三重威胁中的第一个。

接下来,来自欧佩克领导人的石油禁运,他们了解了西方大学的供求关系,导致天然气短缺,导致生产线排长队(某些地区采取配给天然气),价格几乎在一夜之间从约23美分/加仑升至75美分/加仑。 。

最后,政治通过支持自由贸易来抬头,这降低了对包括汽车在内的外国产品的关税和配额。

为了应对这些威胁,底特律(美国汽车业的所在地)几乎没有采取任何行动。他们向政界人士摇拳以限制汽车进口,同时继续制造大型加油站,与日本的小型车相比,它们的燃油效率高出加仑/英里。另外,日本汽车的质量开始超过美国制造的汽车。未能认识到未来的最终结果是灾难性的。底特律(Detriot)变成了一个鬼城,美国汽车业再也没有重新成为美国的首选汽车,这是50年的错误。

为什么管理者没有未来的证明

无法证明您的业务不会立即出现。无论您的业务是否过时,您的业务都在前进,但是如果您将来的业务不行,那么当外部条件变化时,您可能会遇到困难。这样,您就不会在漫长的时间里遇到艰难的斜坡,在此期间您可以证明自己的业务未来,而不会陷入困境。在您面前攀登墙壁需要大量资源(时间,金钱,精力,精力),这可能是不可能的。因此,您无需一次长时间忍受痛苦,而可以一次经历所有痛苦。

眼前的问题

当您将来对您的业务进行证明时,结果将不会持续好几年,甚至几十年。有时,从面向未来的收益永远不会显现出来。同时,您的企业面临一系列紧迫的挑战,例如交付延迟,管理问题(例如员工关系和设备故障)或现金流问题。无法解决这些问题会损害您在客户,合作伙伴和员工中的声誉,从而导致现在和不久的将来利润降低。此外,开展业务的日常运营需要时间和精力。有时,您会感到企业的日常需求耗尽了您所拥有的一切。

而且,面对它。带宽有限,俗话说,“吱吱作响的车轮被润滑了”。因此,您将所有精力都花在每天生存上。

近视

这是《福布斯》上的一篇很棒的文章,它谈到了牺牲长期成功以获取短期收益的危险,更重要的是,如何避免这种共同的陷阱。这就引出了一个问题,为什么这种负面的管理风格继续占主导地位。以下是一些导致企业短视的因素:

  1. 太忙了,无法长期思考
  2. 缺乏长期计划所需的数据
  3. 更加紧迫的优先事项,包括短期利润
  4. 外部方(如投资者和董事会成员)的要求
  5. 限制性劳动合同
  6. 缺乏想象力
  7. 奖励短期利润的补偿计划

导致缺乏领导力和奖励结构不足的所有这些因素导致许多企业经历了近视。例如,如果您是经理,您的薪酬计划会奖励您单位赚取的利润,那么您会非常努力地优化利润。由于许多用于将来证明您的业务的工作都涉及费用,因此您知道,当您花钱购买将来的证明而不是将其作为获利时,薪水会下降。在这种情况下,几乎没有经理人将钱用于未来。

但是,未来最终变成了现在,带来了前面提到的降低利润的挑战。那应该改变您对未来进行规划的动力,对吗?不可以,因为如果您在创造利润方面做得很出色,那么您会升任公司的高层职位,或者将自己的利润创造能力转移到了另一家采用同样目光短浅的方法的公司。实际上,根据美国劳工统计局的数据,普通工人在其当前雇主处停留的时间刚刚超过4年,并且在此期间可能拥有多个职位。因此,当企业最终为他们的短视付出代价时,负责那些糟糕决策的经理早已不复存在,而另一个可怜的人/加勒负责。

未来证明您的业务的步骤

1.市场感知

市场感知是“组织广泛的市场情报,涉及客户的当前和未来需求,这些知识在组织职能部门中的分布以及组织对市场的响应/反应”(Jaworski和Kohli,1993年)。 。下面是市场感知数据的图形描述,显示了企业如何使用事件发生的可能性以及该事件对企业绩效的影响。

市场感知

有效的市场感知不仅仅是简单地了解不断变化的消费者需求,以调查外部环境其他要素(包括竞争,经济,技术和法律/法规环境)的潜在影响。当然,这些环境要素的变化(包括消费者品味的变化)之间通常存在重叠。以下是当今公司面临的一些变化:

  1. 消费者越来越多地根据公司对可持续商业惯例的承诺来选择产品,例如保护环境,社会正义,动物福利和慈善捐款。
  2. 技术随着以下方面发生变化:
    1. 增强了机器人,AI(人工智能)和ML(机器学习)的使用和能力
    2. 使用传感器优化制造和物流绩效
    3. 虚拟更衣室等复杂的数字选项,使客户可以在线购买更多产品
    4. 减少交货时间的无人机
    5. 降低了数据存储成本,允许收集大量数据以推动新兴行业
    6. 纳米技术
    7. 虚拟现实让您无需离开房间即可去任何地方
    8. 区块链和其他分布式账本技术
    9. 使当今的超级计算机看起来像玩具的量子计算机
  3. 人工智能越来越推动远程医疗的发展,从而使诊断更加准确和快捷。
  4. 随着越来越多的消费者选择使用Apple Pay之类的应用进行支付,加密货币和货币使用的减少。
  5. 借助移动技术,用户只需单击一下鼠标,即可完成一切,从管理房屋到解锁汽车,监控健康状况,提醒他们发生事件,以比几年前更好的质量存储和拍摄照片/视频,哦,打电话和发短信。

2.集思广益

收集有关环境的信息只是将来证明您的业务的第一步。接下来,公司必须通过组织将信息传播给整个组织中的不同人员。您的团队在人口统计(年龄,性别,种族)以及工作职能方面越多样化,您就会得到更好的想法。

交流中有一个概念称为弱联系,指的是团队之外的人之间的关系,因此在头脑风暴会议中使用不同成员的基本原理。雇用在公司以外,甚至在您的行业以外都没有经验的人会带来更多的弱势联系,通过引入新颖的想法和解决方案使您的公司受益。使用具有相似背景和经验的人会导致贫血的头脑风暴,只是在脑海里重新思考旧的想法。

头脑风暴的主要规则是,一切都会发生。在这一点上,想法不必是实际的甚至不可能的。一个不可能的想法通常会产生一个可行的相关想法。拿Leonardo DiVinci为例。在内燃机出现之前的很长时间里,他绘制了直升机和潜艇等机器的逼真图像。他的想法在他的时代没有地位,但是一旦技术赶上了其他人,就激发了他的想象力。

3.建立业务案例

当然,在集思广益之后,该开始做生意了。现在,将想法与现实进行权衡,以建立解决方案的业务案例。请注意,不要太早就解决一个想法或放弃一个想法,因为为解决方案建立业务案例并不容易。在此过程的这一步,请考虑您的一些想法。

4.建立共识

在努力为最佳构想建立业务案例时,开始进行选型过程,直到剩下一个构想。现在,牢固的关系(弱关系的反面)变得很重要,因为在团队内部建立的牢固关系有助于建立一个联盟,使这个想法变为现实。

在此警告。建立在互惠和尊重基础上的牢固联系使个人能够建立社会资本,然后他们花费这些资本来建立一种共识,使每个人朝着一个目标迈进。这是好事。但是,使用强制性,有前途的个人利益或其他策略来颠覆该过程会导致令人不快的结果,并且无法为您的企业提供永不过时的支持。

5.冲洗并重复

当您将来证明自己的业务时,这不是一次性事件。面向未来是持续不断地感知市场的过程。